「ブランド論」読んだ

最近ブランドに興味があるんだけど、マーケティングの核を成す部分がブランドっぽい感じを持っている。

ブランドは戦略を左右する資産である

1980年初頭は、POSデータの分析結果を元にしてデータの活用から商品を20%OFFにしたり、2個で1個の値段とすることが購買行動に影響を与えることを理解したので、商品は割引合戦になった。
その後、1980年後半には割引だけではうまくいかなくなった企業が多く、ブランド・エクイティという考えが生まれた。

戦術レベルのブランド・マネジメントでは不十分という考えが広がり以下の2つ必要と考えられた。
* 戦略に基づくブランドビジョン
* 部ジョンを実施するためのスキルとプロセスを持つ組織

ブランドを資産としてみる方法

1. 表面的妥当性: 商品・サービスを購入するときブランド要因に基づき購入し、価格や機能を上回った価格を支払う
2. 定量的裏付け: データに基づく各種の取り組み（1章には具体的な内容は書かれていない）

ブランド構築

ブランド構築の第一目標となるのは、ブランド・エクイティを築き、高め、活用すること
主な方法は3つある。

ブランド認知

ブランド認知は、そのブランドに対する見方や高感度、時には態度にまで影響を及ぼす。
人々は見慣れたものを好み、なじみのある商品にはあらゆる類のプラスの特徴を見出そうとする。
顧客が特定のブランドを認識すると、自分がこのブランドを知っているからにはそれなりの理由があるに違いないと考える。

ブランド連想

アップルといえばデザイン、パタゴニアといえば社会貢献活動とブランドと連想させるもの。
あるブランドはどのような連想を持たせるのかを決め、その連想を今日犯すっるような計画を練り、ブランドへしっかりと結びつける。

ブランド・ロイヤルティ

ブランド・ロイヤルティは全てのブランド価値の中核をなす。
なぜならば、ロイヤルティは一度獲得すると中々失われないため。
ブランド構築の目標の一つは、セグメントごとのロイヤルティの大きさと密度を強化していくことにある。

ブランドファミリー

ブランドファミリーを作ることでブランド同士が助け合うことが可能となる。

内部へのブランディング

社員もブランドを信じていないといけないため、内部へのブランディングも重要。

ブランド資産には真の価値がある

ブランドマネジメントを間違えると、回復するのに時間がかかる。

ブランド価値の試算

ブランド価値の算定方法は、
1. DCF
1. 無形資産のブランドとそれ以外を分ける
1. 割合で価値を計算

ブランド価値を算出する企業

• インターブランド
• ミルワード・ブラウン

株価に与える影響

ブランド・エクイティが株価に与える影響はROIの70%程度。

ブランド・マネジメント

企業は、ブランドを築くか、コモディティを管理するか決めなくてはいけない。
価格のみに目がいきそうなところにブランド力で対抗する必要がある。
広告は予算よりも質が大切。

ブランド・ビジョンを生み出す

ブランドには、ブランドビジョンが必要。
そのブランドにこうなってほしいと強く願うイメージを、はっきりと言葉で説明したもの。

ブランドビジョン（時にはブランド・アイデンティティやブランド・バリュー、またはブランド・ピラーとも呼ばれる）は、マーケティング・プログラムを構成する各要素のうち、ブランド構築の部分を決定づける。

ブランド・ビジョン・モデル

ブランド・ビジョン・モデルは、他社とは違う視点を持ち、独特なブランド・ビジョンを生み出すための構造的なフレームワーク。

ブランドはスリーワードフレーズ（trial and errorなどの三単語で簡潔に要約した表現）では表せない。
6~12個のビジョン・エレメントのうち、最も訴求力を持ち、違いを際立たせる2~5個を選び出しコアビジョンエレメントと呼ぶ。
その他は、拡張ビジョン・エレメントと名付ける。

拡張ビジョンエレメント

ブランドの大切な一面ながらコアビジョンエレメントには値しなさそうな要素（例えばブランド・パーソナリティ）や、成功には決定的に重要ながらも差別化の基礎とはなりそうもない要素（例えば高品質）のための居場所を提供してくれる。

ブランド・エッセンス

ブランド・ビジョンの中心的テーマを表すのがブランド・エッセンス。ただし、必須ではない。
もし的確なブランド・エッセンスが見つかれば、社内への伝達、従業員・事業尾パートナーの感化、ブランド構築計画の指針といった観点で魔法のような効果を発揮し得る。

例
ロンドン・スクール・オブ・ビジネス: 未来を変える
パナソニック： アイディアズ・フォー・ライフ
ディズニーランド: ファミリー・マジック

エッセンスは常に見つけようと努力すべきだが、時にはこれに足を引っ張られる場合も実際にあるので、そのようなときはあえて無しですませるほうがいい。

ブランド・ポジション

タイムリーな情報伝達の指針となるのがブランド・ポジション。
何を、どのような聞き手に向けて、どのような論理で伝達するのか、を表すことが多い。

新しい組織能力や計画が登場したり市場が変化したりすれば、ブランド・ポジションのメッセージが進化や変化を遂げることもある。
多くの場合、ブランド・ポジションの中核は大概的な情報伝達のためのキャッチフレーズであり、社内向け情報伝達のコンセプトであるブランド・エッセンスと一致している必要はないし、一致していないことが普通。

ビジョンを作るプロセス

ブランド・ビジョンを作成する際、出発点となるのはそのブランドの状況と戦略である。
以下のようなことが予備知識として求められる。

• 顧客セグメント
• 競合他社
• 市場トレンド
• 環境を左右する要因
• ブランドの現在の強みと弱みに関する掘り下げた分析
• 今後の事業戦略
  • 製品市場への投資プラン
  • 価値提案
  • 補助的な資産とスキル
  • 機能計画

事業戦略があいまいだったり存在しない場合は、事業戦略を策定する。

次に、高い理想を掲げたブランド連想を全て書き出す（50~100ぐらい）
グルーピングして的確な名前をつける。

ブランド・パーソナリティでつなげる

ブランド・パーソナリティとは、そのブランドから連想される人間的な特徴の組み合わせであると定義することができる。
パーソナリティの方が機能的便益よりも攻撃したりコピーしたりするのが難しい。

ブランド・ストラテジストがブランドを活性化するエネルギー源をいくつか利用し忘れるケースは非常に多い。
パーソナリティに関する質問をすることで、それらの必要性を忘れずに議論できる。

効果的な策としては、顧客と従業員にブランドを擬人化するとどうなるか効いてみる手がある。

パーソナリティはわざわざつくり出し、支えていく必要がある。
多くのことが、取り組みの土台の一部となり得る。

組織とその大いなる目標が差別化をもたらす

競合ブランドが真似できないもの、それは組織。
組織のメンバーや文化、伝統的活動、資産、能力などは、唯一無二であるがゆえに真似できない。

一般に、組織を代表し、組織の原動力となるのは価値観。
組織の伝統、文化、および活動を後押ししつつも、同時に、独自色のある価値観を生み出し、伝えていくことは難しい。

組織としてのブランドという見方は、顧客との関係に3つの方法で貢献できる。
1. 価値提案を支援する
1. エンドーサーとして信頼性を与える
1. 大いなる目標を生み出す

価値提案を支援する

価値提案の基礎となる機能的便益を人々が信じるに足る理由は、組織の価値観とそれに基づく活動によって生み出すことが可能。

新製品や新サービスの価値提案は、画期的なメリットの主張に基づくことが多く、まるで誇大広告のように聞こえることも珍しくない。
しかし、革新的な組織であるとの認識があれば、そうした主張を受け入れてもらう助けになる。

有望な新製品を生み出すには革新的な企業イメージが目立って効果的であることが判明したが、それは単に革新的ではなく高品質としても認識されている場合に限る。

エンドーサーとして信頼性を与える

組織を代表するブランドは、それが製品・サービスのブランドというよりもエンドーサー・ブランドとして機能している場合でさえ、信頼性を与えることができる。
エンドーサーとなる組織は自らの評判をかけて保証しており、もし保証したブランドの製品・サービスに至らない点がわずかでもあれば自らの評判が傷つく。
そのような自体は起きないはずだし、起こさせないはずであるという信頼がある。

大いなる目標を生み出す

大いなる目標とは、すべてに優先する組織の目的であり、一部の人々の暮らしを改善することになるため、やり甲斐がある。

大いなる目標は顧客関係の基盤となりうちのブランドの方があのブランドより上というような競争から組織を開放してくれる。

組織の価値観

7つの価値観が、組織の推進力として何度も繰り返し使われてきている。

• 知覚品質: ブランドプロミスを守るような高品質の製品・サービスを生み出すこと
• イノベーション: 技術本位の製品・サービスを提供する企業や、製品・サービスの進歩を価値提案の一つとしている場合、革新的であるという世評は不可欠。
• 顧客への配慮: 多くの組織はコアバリューとして顧客中心、常に顧客を第一に考えようとする行動原理を持つ。
• 成功実績や企業規模: 成功実績や企業規模、および創業年数は、その企業が能力や実質を持つこと、さらには非凡であることさえも示唆する。
• 地元回帰: 地元企業による地元ブランドとして受け入れられる道も、戦略上あり得る選択肢の一つ。
• 環境保護活動
• 社会貢献活動

組織ブランドをマネジメントする

組織の価値観を支えるには、しっかり企業文化と報酬体系だけではまだ不十分である。
経営資源を投入し、成果を評価する、時間をかけて本当のコミットメントを続けることが必要。

機能的便益を超えて

機能的便益以外に、より漠然とした属性が顧客の購入決定を左右している可能性が高い。

情緒的便益

そのブランドの購入者または使用者が、購入プロセスや使用経験において何かを感じるようにさせる能力に関するもの。

自己表現便益

人は、自分自身もしくは理想的な事故イメージをさまざまな方法で表現する。
職業選択、友達、意見、活動、ライフスタイルなど。

一人の人間でも、それぞれの役割ごとに関連する自己イメージを表現したいというニーズを持ち、そのニーズを満たす一連のブランドがある。

社会的便益

ブランドは、人を社会的集団に所属させることができ、したがって、社会的便益をもたらすことができる。
このブランドを買うとき、または使うとき、私は〇〇〇タイプの人たちの仲間であると感じる。

複数の便益を組み合わせる

3つの便益は相互に関連することが多く、2つの便益、または3つの便益をブランドに盛り込んで良い。

どのような便益があるか

候補をみつけるにはどうすればいいか？
1. 最もロイヤルティの高い顧客の経験に注目すること(間違いなく機能的便益を超える経験をしたことがあるため、それを多くの顧客層に広げるにはどうするか考える。)
1. 適切な企画を導入した場合、製品・サービスがどのような演繹を生み出せるか考える
1. 強力なブランドパーソナリティや組織の価値観を持ち出すことを検討する

競合をイレレベントにするマストハブ

ブランド戦略におけるホームランは、差別化ポイントがマストハブ（必須条件）になること。
マストハブは新しいサブカテゴリー（時には新しいカテゴリー）を形成し、競合をイレレバント（無関係）にする。
かなりの数の顧客層はマストハブを持たないブランドを一切考慮しなくなる。

マストハブは次のようなものを使って製品・サービスを改善・強化することで生まれることがある。
* 特徴
* 便益
* 魅力的なデザイン
* システムの提供
* 新技術
* 特定の顧客層向け製品
* 驚くほど安価な実売価格

顧客基盤でマストハブを築く。
* 共通の利害
* 顧客と結びつくブランドパーソナリティ
* なにかに対する情熱
* 組織の価値観

マストハブの見返り

成長するためのほぼ唯一の道。
ごく少数の例外を除き、成長するための道はこれしかない。
選択肢に入る唯一のブランドとなることを狙う戦略とは対照的。

競合が存在しない、もしくは弱小な市場を生み出せば、巨大な見返りが得られる。
これは経済学の基本中の基本で、売上と利益に本物の成長をもたらす。

潜在的なマストハブを評価する

マストハブになれそうなアイディアを見極め、それらを前進させることが必要になる。
その際に不可欠となるステップは、最も優れたアイディアだけに経営資源を注ぎ込むよう、アイディアの評価をすること。

• そのコンセプトは市場にとって重要化？そこにマストハブは含まれるか？
• その製品・サービスを開発できるか？

競合に対する参入障壁を築く

究極の参入障壁は、特許や著作権、企業秘密、または簡単に見たり真似たりしたりできない知的資本などによって守られた独自の技術や専門知識。

• 移動する標的
• 機能的便益を超える
• コンセプトの拡大を心がける
• 正統派の証
• 完璧な業務運営

イノベーションをブランド化する

ブランド化しなければ人々へ伝えるのは難しく、他社は真似や真似らしきことが非常に簡単にできてしまう。
イノベーションにただ名前をつけただけでは、ブランド差別化要素にならない。
そう定義されるために要求される基準は比較的高い。

ブランド差別化要素の種類

• ブランド化特徴: 独自の便益を代表するもの
• ブランド化成分: 製品・サービスを構成する成分をブランド化すること
• ブランド化技術: 技術免のブレークスルーも、ブランド化することで差別化を生み出せる
• ブランド化サービス
• ブランド化プログラム

ブランド化することの価値

ブランドとは基本的に
* イノベーションを自社のものとし
* 信頼性を向上させ、
* 中身を伝える作業を楽にする
という3つの可能性をもたらす。

ブランド化の陰と陽

ブランド差別化要素のコンセプトは、すべてのイノベーションをブランド化することの免状にも言い訳にもならない。
ブランド化すべきイノベーションは、それを生み出した養護者ではなく、顧客の目から見て重要な前進であるか、ゲームチェンジャーへと進化するものでなければならない。

サブカテゴリーをフレーミングする

ポジショニングで成功するためには、効果的な原動力となるアイデアと、組織全体でまとめられた一連のプログラムとが必要になる。
ブランドポジショニングとは、自社ブランドについての説明であり、他のブランドと何が違うのか、どこが優れているのかを表す。

フレーミング（枠組みを決めること）はこれより大きな政策課題を持つ。
その目的は、特定のサブカテゴリー（またはカテゴリー）について人々の受け止め方、論じ方、感じ方を変えることである。
それゆえフレーミングは人々が買おうとするもの、その買い物にレレバントなブランドを変化させる可能性がある。

形成されたサブカテゴリーが先行され、そのサブカテゴリーにおいてそのブランドが最も（または唯一）レレバントだからである。

サブカテゴリーのための視点と用語を変える

フレーミングのプロセスは、商品の選択検討過程を形作ることでうまくいく。
フレームは知覚と選考に影響を与える。

サブカテゴリーのエグゼンプラーになる

最大の課題はサブカテゴリーのマネジメント。
境界線を決めて、そのサブカテゴリーに結びつく視点と用語をコントロールする。

可能であればサブカテゴリーを定義する助けとなるよう説明的なラベルを考え出し、そのラベルを管理していく心構えをする。

サブカテゴリーの勝利を確実にする

そちらのブランドよりうちのブランドの方がいいですよ式のマーケティングに没頭するのではなく、サブカテゴリーをつくりだして上手に管理し、それを成功させることに集中すれば、巨大な見返りが得られる。

ブランド優位性

ブランド構築構想を見つけることに経営資源を注ぐべき。

ブランドタッチポイント（顧客設定）

ブランド経験は、顧客関係の原点。
快適で、期待を上回り、そのブランドにふさわしい経験でなければならない。

タッチポイントではなく、コースで考えることもできる。
コースとは、顧客を動かす動機となったタスクや課題、問題などに応じて決まる一連のタッチポイントの組み合わせ。

顧客の動機と未対応のニーズ

顧客と潜在顧客、そして彼らの製品・サービスの使い方はアイデアの厳選となり得る。

好機を素早く見極める

何かイベントがあれば（オリンピックなど）関われないか検討する。

既存の資産の活用

ブランド構築プログラムは、なにも一から築き上げる必要はなく、既存の資産を土台にして築くことが可能。

顧客のスイートスポット（真芯）

ブランド構築とは、要するにブランドとそのビジョンを顧客に伝えることである。

顧客のスイートスポットに注目する

マーケティング戦略を策定するとき、製品とサービス、ブランド、そして、自社を前進させることよりも、どうやって顧客を巻き込めるかを検討すべきである。
ライフスタイルと重要な関係を持たなくてはいけない。

顧客のスイートスポット（真芯）を探し出し、共通利害を生むアイデアやプログラムをみつけることで、自社ブランドとそのスイートスポットを結びつける。

顧客主導型のスイートスポット・プログラムがもたらすもの

• ブランドへの熱気と興味を生む
• ブランドへの好感度と信頼性を高める
• 友人か、同僚、またはメンターのようなブランド関係を築く
• ソーシャルネットワークを活性化する

相手を巻き込む共通利害を突き止める

3つの方法がある（どれぐらい製品とサービスと結びつけるか）
* 製品・サービスは不可欠の要素
* 自然なつながりのフィット感
* ブランドと切り離し、支援するだけにする

自社固有の共通利害スイートスポット・プログラムを生み出す

予想実現可能性とプログラム成功の見込みを、以下の5つの質問から確かめる

• 新しい共通利害プログラムの必要性があるか
• 自社で実現できるか
• プログラムは駆動力を得られるか
• プログラムの利用者数は十分か
• プログラムとブランドはリンクできるか

外部の既存プログラムを見つける

すでに確率されてブランド化されたスイートスポット・プログラムで、知名度と有効性が確立されているものを見つけ出し、リンクするやりかた。

一貫性が勝利をもたらす

ブランド戦略家が下す判断で最も重要なものの一つは、ブランド戦略またはその遂行方法の変更である。
浅はかな変更、またはタイミングの悪い変更はブランドと事業にとって障害になる。

変更の誘因

必要とさせ得る誘因は5つある
* 現行のブランド戦略がおざなりに作られている、または遂行不可能だといおう証拠がある
* 市場の雑音を突き抜けるほどの戦略遂行ができていない、顧客の心に届いていない
* 市場に根本的な変化が生じ、現行のブランド戦略と戦略遂行の基盤となっていた想定がもはや通じない
* 事業戦略が進化したり、時には変化したりすることさえある、新しい顧客層が追加されるかもしれない
* ブランドと製品・サービスに熱意と知名度がなく、陳腐で古臭いと感じる

変更バイアスに注意せよ

最終目的は、真に効果的なブランドビジョンおよびその遂行を生み出すこと。
変化に対する組織的なバイアス。つまりは、変化した方がいいと考えること。
このバイアスについてきちんと理解し、堅固かつ客観的な分析によってこれに対抗する必要がある。

高望みの罠もある。
達成できる見込みは非常に少ないのに、ブランドチームが完璧さと成果の劇的な改善の両者を追い求めて、徒労と失敗に終わる。

社内向けブランディングがカギとなる

社員に次の2つの質問をすることで、組織の状態をテストできる
* 当社のブランドは何を表しているか？
* それを意識していますか？

明快で説得力のある社内向けブランディングは、社員と兼業パートナーに方向性と意欲を与える。
社内向けブランディングによって社員に刺激を与えれば、創造的で画期的なブランド構築プログラムを発見・導入させる可能性を高めることができる。
強力なブランドが社員基盤を活性化すると、彼らはブランドについて他人に語りたいと思うようになる
大いなる目標を含むビジョンのあるブランドは、仕事上の意義と達成感さえも社員に与える見込みが大きい。
社内向けブランド戦略の活性化によって、戦略とその実践の基盤となる組織文化を支援できる。

社内向けにブランドを与える

組織内での役割と食券レベルによって決まる社員セグメントに応じる異なるプログラムが必要になる。

社内向けブランディングの段階がある。
* 学ぶ: 何が必要とされるのか、他ブランドとは何が違うかを学ぶ
* 信じる: ビジョンの背後にあるものをブランドが実現でき、そのビジョンが成功につながるという考えを受け入れる
* 演じる: ビジョンを実現できるよう活気と力を与えられ、社内でも社外でもビジョンを宣伝する役目を担う

ブランドの「テーマ・ストーリー」

ブランドの革新を表し、長い時間を生き抜いてきた独自のテーマストーリーは、市場でブランドを現実化させる際の力強い助けとなるが、
ブランドの発祥の地である社内向けではとりわけ強力な助っ人となる。

ストーリーのデータバンクを持つことにも価値がある。

外部向けと社内向けブランディング

2つのブランディングの取り組みはお互いを補強することになる。

ブランドレレバンスを脅かす3つの要因

ブランドがレレバンスを失う可能性があるのは、次の3つのパターン。
* ブランドが所属するサブカテゴリー（またはカテゴリー）が縮小、または変化している
* 何らかの「買わない理由」が急に広がった
* ブランドの活気と存在感が失われつつある

サブカテゴリーが縮小している

競合のイノベーションによってマストハブが生まれ、新たなサブカテゴリー（またはカテゴリー）が出現する
対応策としては次の5つの戦略がある

• パリティを得る（同格になる）
• 一足とびのイノベーション
• 最ポジション（ポジショニングの変更）
• 自分のことだけに集中する
• 投資中断、または撤退

ブランドのマイナス点から「買わない理由」が生じた

買わない理由でレレバンスの問題が起きたとき、その対応策として大まかに2つの方法
* 正面から対応してマイナス点を打ち消す方法
* 議論をすり変える方法

ブランドに活気を与える！

自社ブランドが特別な例外でない限り、活気が必要。
以下の特徴のうち、少なくとも1つには当てはまらないといけない。

• 興味深い/刺激的: そのブランドを話題にするには理由がある
• 巻き込む/引きつける: そのブランドは人々を引きつける。ブランドでなく、評価の高い活動やライフスタイルでもいい
• 創造的/変化に富む: そのブランドには、新たなサブカテゴリーを形成するマストハブイノベーションを生み出す能力がある。または斬新的ながらも目立ったイノベーションを次々と実現してきた
• 情熱的/目標に一心不乱: そのブランドは、情熱を駆り立てるような大いなる目標を表す

新しい製品・サービスによる活力

製品・サービスのイノベーションを通してブランドの活力を維持するのは1つのやり方。

マーケティングを活性化する

ほとんどのブランドにとって、人目につきやすく、インパクトのある製品・サービスのイノベーションを生み出せること滅多にない。
印象的なマーケティングプログラムを生み出すことが選択肢の一つとなり、以下がその例。

• 人々を巻き込む販促活動
• 説得力のある広告宣伝
• 小売進出
• 高次元の目的
• 口コミで広がる動画

ブランド活性化要素を見つける、または生み出す

自社所有できる社内のブランド活性化要素と、社外のブランド活性化要素がある。

ブランド活性化要素利用の手引
* 自身に活気がある
* 情緒的なつながりをもたらす
* 本物である
* マスターブランドに結びつく
* 固定資産だとみなせる
* ブランドポートフォリオの一部として管理運営されている

ブランドにはポートフォリオ戦略が必要

skip

ブランド拡張の方向性を見極める

skip

考察

ブランドを核としてマーケティングによりブランディングを行う。
人がどのように反応を示すかは、はっきりわからない部分が多いため、あらゆるマーケティング手法を試してみる。
このマーケティング手法についてはクリエイティブな発想が求められ、現在はSNSなどが大企業と差別化できるポイントとなる。
また、行動心理学から検討することも可能。

また、ブラックボックスとなっているところも全くわからないわけではなく、人の特徴から理解を深め、結果を予想できる。
ここにはサイコグラフィックスという手法を利用できることもある。

結果に関しては、現代の流れであるデータを元に評価できるようになっている。
SNSの分析はこの結果の評価に有効。

上記を何回も繰り返して最適化してブランドの浸透を図る。